martedì 24 dicembre 2002

I blog

Parlare di blog non è facile. Io faccio di fatto blog su riviste di carta da anni. Scrivo appunti, idee, mi incazzo e faccio incazzare. Ora col PC lo posso fare tutti i giorni. Libero e sereno. Anzi, lo posso fare quando ho voglia.

venerdì 20 dicembre 2002

Diadora controlla on line

Una visione completa delle commesse di produzione su fabbriche poste nel continente asiatico. Allungando il contollo della filiera. Uno dei problemi principali per le aziende che hanno una parte della produzione ubicata in un’altra parte del mondo è il controllo della stessa. Se pensiamo al panorama in cui Diadora-Invicta opera, quello dello footwear e sportswear dove nel 2002 si è registrata una contrazione importante e che l’arena competitiva è caratterizzata da competitors estremamente aggressivi che hanno fatto dell’outsourcing produttivo e della flessibilità la loro arma incisiva già da tempo, il controllo della produzione è un fattore determinante e competitivo.
Con gli attuali mezzi tecnologici è possibile gestire la filiera in modo centralizzato senza troppi sforzi e senza costi eccessivi.

Esigenza

Diadora, nel momento in cui si è trovata costretta a rifare parte del software gestionale aziendale per motivi aziendali interni, ha colto l’occasione per guardarsi attorno e definire meglio i propri punti critici e cercare delle soluzioni soddisfacenti. “Abbiamo voluto cogliere la possibilità di utilizzare internet, risolvendo i problemi di comunicazione con i partner, principalmente fabbriche, che realizzano i nostri prodotti” ha dichiarato a MARK UP Mirko Girotto, responsabile dei sitemi informativi di Diadora. “Abbiamo ritenuto importante che le commesse di produzione andassero on line, al fine di avere un controllo unico sulla produzione stessa: qualità dei prodotti, prezzi, quantità erano parametri che prima erano lasciati alle decisioni singole, mentre sarebbe meglio avere una visione chiara e univoca degli stessi” ha proseguito Girotto. Come partner tecnologico abbiamo scelto Microsoft: avevamo conoscenze dell’azienda e sposavamo la scelta dello standard Xml come piattaforma comune per i dati. Inoltre abbiamo scoperto che Microsoft BizTalk era il prodotto che meglio rispondeva ai nostri bisogni di fare convivere dati e informazioni di tipo diverso in un unico punto di visualizzazione.
BizTalk è uno dei prodotti più interessanti a protafoglio dell’azienda di Bill Gates, che però non è facile da spiegare: infatti, è un software che permette di mettere in comunicazione e uniformare i dati indipendentemente da che tipo di database si utilizza. Solo la visione del prodotto può spiegarne i pregi, perché è inutile dire che tutto, grazie allo standard Xml, diventa uguale per i computer, ma in realtà il lavoro che svolge è davvero complesso e molto gravoso.

La soluzione

Passare da una gestione degli ordini effettuato via fax a una gestione automatizzata attraverso le email non è solo un cambiamento di metodo di lavoro, ma un modo di avere una visione completa del ciclo di vita dei prodotti. L’applicazione che è stata creata è apparentemente non strutturata, mentre il lavoro principale è stato quello di creare un flusso delle informazioni univoco sia in ingresso che in uscita, con la possibilità di controllare lo stato della produzione al fine di una migliore gestione del cliente/produttore. L’architettura è davvero complessa: da server As400 e data base db2 a oggetti Com e Asp che lavorano con BizTalk per la costruzione dell’interfaccia web. Il progetto è partito dal 2001, poi per una ristrutturazione interna il progetto ha subito un rallentamento e quindi nel 2003 è stato ripreso e implementato in soli tre mesi.

Benefici

La previsione di produzione viene interpolata con la produzione reale. Abbiamo trasferito i dati da carta ad un’applicazione web, in cui tutti possono concorrere all’inserimento dei dati in tempo reale. Il lavoro all’interno dell’azienda è stato semplificato, con una maggiore attenzione alla produzione, alla gestione delle varie commesse. Il controllo di tutte le attività è stato migliorato anche per quello che è la logistica, nel senso che le consegne sono più facilmente raggruppabili andando ad impattare sui costi. Il prossimo passaggio è testare l’applicazione per fornirla a tutti i partner nel far east in modo di utilizzare davvero anche nei piccoli centri di produzione un’unica piattaforma.
Il Gruppo Diadora Invicta utilizza questa tecnologia come vantaggio concorrenziale, perché soprattutto in questo settore, il controllo della produzione ha un costo elevato e se giustamente abbattutto comporta un taglio dei costi consistente.
Marks & Spencer sfrutta più canali

Non basta conoscere i propri clienti, bisogna realizzare offerte commerciali appetibili ai clienti disposti all’acquisto.

Marks & Spencer possiede uno dei database clienti tra i più ricchi e più ampi esistenti. "Per anni siamo stati seduti su un pozzo d’oro rimasto inesplorato perché avevamo successo. Ora apprezziamo l’immenso valore di tutti questi dati" ha commentato a MARK UP Steven Bond, responsabile Customer Insight Unit di M&S.

Informazioni

Proprio la costituzione di questa divisione ha permesso di aumentare la redditività dell’azienda, grazie ad un’analisi dettagliata e analitica dei dati. Per questo, oggi lavorano oltre 50 persone al progetto, analizzando dati di vendita, di marketing, delle promozioni e ovviamente di Crm (Customer Relationship Management). Se la base umana è risultata importante, la base tecnologica è stata di vitale importanza per raggiungere gli obiettivi. La scelta è ricaduta su Sas, che ha visto crescere l’impegno con l’aumentare delle complessità dei sistema. Applicando le soluzioni analitiche SAS, come quelle di cluster, analisi discriminanti e data mining, M&S ha identificato 11 tipologie di clienti, che sono state ulteriormente segmentate. I dati provenienti dal sistema delle card, combinato con fonti esterne come il censimento nazionale, i dati di pannello demografico e nazionale, forniscono a M&S un’immensa quantità di informazioni sui clienti. “Abbiamo almeno 80 variabili esplicative per ogni famiglia nel Regno Unito, arrivando a più di 300 per ciascun cliente possessore della nostra card" continua Bond.

Analisi

Le informazioni raccolte presso il punto vendita, la quantità di soldi spesi attraverso il canale diretto di marketing M&S e il numero crescente di accessi al sito Web, fornisce all’azienda i dati reali sugli acquisti. "La vendita al dettaglio multi-canale è un elemento importantissimo, perché quando si mettono insieme tutti questi canali, essi dicono sui clienti molto più di quanto non possa fare separatamente ognuno di loro. Naturalmente si deve avere un software analitico in grado di gestire l’enorme volume di dati on-line" prosegue Bond. "Tale concentrazione di abilità ha reso possibile una scambio di idee e tecniche analitiche. Tali tecniche sono ora focalizzate nell’individuazione delle caratteristiche del cliente, di quello che vuole e, non meno importante, quando e perché passa alla concorrenza”.

La soluzione

"Con l’aiuto della soluzione SAS siamo in grado di avere un'idea migliore sul genere di offerte da proporre ai diversi clienti e sui tempi della proposta, sul tono di comunicazione che sarà più opportuno usare, basandoci sui gusti personali, sulle preferenze e sullo stile di vita di ogni tipologia di cliente" dice Bond. M&S ha investito su un’integrale ristrutturazione e un rinvigorimento dello sviluppo strategico di negozio, approfondendo ed ampliando il fascino del marchio e creando più attrattiva, verso un ambiente ‘easy-to-shop’. L'analisi dei dati è utile sotto diversi punti di vista: dalla differenziazione corporate alle decisioni operative all'interno delle unità di affari, consentendo alla società di garantire la presenza dei prodotti realmente cercati dai clienti nei diversi negozi. Mentre in passato i negozi erano riforniti a seconda della loro dimensione, oggi sono sempre più approvvigionati secondo un'analisi particolareggiata del profilo dei loro clienti. L’analisi delle segmentazioni consente di effettuare ampie strategie di comunicazione e attività di promozione alle vendite. E’ possibile leggere dati significativi sui punti vendita, nel senso che si può notare quando si deve ammodernare, ristrutturando o rimpiazzando negozi, per aumentare il volume delle vendite. Tale analisi aiuta Marks & Spencer a pronosticare l'area del bacino d’utenza e i volumi delle vendite dei negozi della catena. Questo tipo di analisi da sole non bastano, poiché presumono una clientela statica e residenziale. In un contesto come quello odierno, ciò non è più sufficiente.

Benefici

Per questa ragione la società ha recentemente introdotto un nuovo modello commerciale come binario di sbocchi finali, puntando su negozi di soli alimentari. "La popolazione residente intorno al nostro negozio di alimentari recentemente aperto a Liverpool St.Station è trascurabile. Perciò la nostra mappatura è stata usata per prevedere le vendite generate dal flusso di persone di passaggio alla stazione, piuttosto che la spesa delle famiglie locali. Noi contiamo sulla flessibilità di SAS per rispondere ai nuovi requisiti in modo rapido ed efficace" dice Bond. L'analisi accurata dello stile di vita del cliente facilita anche l'attività più effettiva di marketing. ”Il cliente crea il flusso che regola il decision-making della compagnia” conclude Bond.

sabato 7 dicembre 2002

Basta con le email: esistono ancora i buffoni

Dichiarano: "l'email è una trappola che succhia tempo e denaro, che appesantisce le infrastrutture aziendali e che è tutt'altro che una agevolazione per gli affari." Questo è quello che pensano a Phones4U, società di telefonia inglese. Sembra incredibile, vista nel 2003 questa notizia, ma è vera. Siccome non sanno usare i filtri di posta elettronica (che non costano molto) e non sanno misurare quanto la circolazione delle informazioni elettroniche aumenti sensibilmente la produttività (nonchè la facilità diricerca delle informazioni), dicono che la posta elettronica non è da utilizzare. Pensate se uno dicesse che il telefono fa perdere tempo e non si può più usare durante il lavoro. Anacronistici!

mercoledì 27 novembre 2002

E-commerce: verticale

Prendo da WebMarketing Tools quanto segue.

Anche se il mondo dell’online e dell’e-business sta dando segni di vitalità e molte dotcom iniziano a mostrare profitti, si tratta generalmente di operatori di tipo “orizzontale” e dalle dimensioni rilevanti. Esiste ancora una possibilità di competere online se non si hanno risorse infinite? Sembra di sì, a giudicare dagli spazi lasciati aperti alle nicchie.
Forse possiamo nutrire un minimo di ottimismo sul futuro di internet, anche in questi tempi bui. Se i dati ufficiali dell’economia reale ci danno segnali di recessione e il mercato dell’auto soffre, il mondo dell’e-business sembra invece dare segnali di crescita e sviluppo. È sempre più frequente, infatti, sentir parlare di operazioni online che hanno raggiunto il successo… un successo, questa volta misurato in termini molto tangibili (fatturati e utili)1. Evidentemente qualche lezione l’abbiamo imparata, sia in termini di cosa misurare (passando dagli intangibili non monetizzabili al vile denaro), sia in termini dell’importanza dell’approccio pragmatico al business.
Forse potremmo iniziare a sospettare che (se l’economia “tradizionale” proprio non ci si mette di traverso) la falcidie di dotcom si stia avviando alla conclusione e chi è sopravvissuto finora ha buone possibilità di stare vivo anche nel futuro, avendo evidentemente avuto la fortuna o l’abilità di imbroccare una formula di business sostenibile.
Anche se i media, anche quelli economici, vanno presi con le pinze quando parlano di internet, il fatto che Business Week abbia dedicato uno speciale molto ottimista all’e-business è un ulteriore segnale dell’inversione di marea in corso. E i numeri (in dollari) riportati nell’articolo (fatturati, non previsioni) sono veramente sorprendenti; almeno per chi pensava che internet fosse ormai sotto la tenda a ossigeno del reparto terapia intensiva.
SEGNALI DI RIPRESA
Si possono oggi scrivere case histories su attività di e-commerce/e-business di successo, si parla di un +75% degli acquisti online in Europa, il b2b online appare mantenere o superare le sue promesse, l’uso della rete per tagliare i costi sta diventando una necessità inevitabile.
Apple sembra star dimostrando che l’impossibile è alla fine possibile, vendendo online oltre 2 milioni di brani musicali in 15 giorni (a circa 1$ l’uno)… e facendo probabilmente ripartire Napster su basi analoghe.. Cresce persino la pubblicità online (che è tutto dire), crescono le audience (più lentamente); se continua così un bel 50% delle dotcom Us quotate in borsa farà profitti quest’anno.
Le quotazioni azionarie dell’online sembrano risentirne positivamente e riprendono gli acquisti, sulla base di concrete aspettative; non in termini di utenti registrati o di pageviews ma di solidi utili per azione di queste aziende (anche se c’è chi parla di una nuova bolla…). Certo, dobbiamo ancora capire cosa ci riserva l’immediato futuro, e i suoi quattro cavalieri dell’apocalisse: Paura della recessione, Paura del terrorismo, Paura della guerra, Paura della Sars. Ma è ancora da capire quanto questi 4 fattori giocheranno contro internet o a suo favore.
La paura della recessione porterà a ridurre i propri consumi e/o a cercare prezzi migliori, cercare “l’affare”, il last minute… e su questo il web ha molto da dire e può portare via quote di business alla distribuzione tradizionale. Ma la riduzione della propria spesa potrebbe significare meno viaggi, meno cinema, meno ristoranti… e più tempo in casa. E quindi un aumento del tempo libero passato a navigare. In maniera analoga terrorismo, guerra e Sars tendono a disincentivare aziende e privati a viaggiare, incrementando l’uso di strumenti online per comunicare, lavorare, divertirsi.
Buone prospettive, dunque, per gli operatori dell’online? Sì e no. Ciò che si legge sui media parla di grandi mercati, di grandi aziende, di category killer. Ma la maggior parte delle aziende e degli imprenditori (o aspiranti tali), in media, lavora in realtà più piccole, ha risorse limitate, aspettative e mercati più locali che globali.
E queste buone notizie potrebbero essere, da un altro lato, anche scoraggianti. Sembrano dimostrare che l’unico mantra della net-economy che si è dimostrato vero è che “winner takes it all”, ovvero che in ogni settore c’è spazio per uno, massimo due, operatori che si pappano tutto il mercato.
Non c’è dunque più spazio per nessuno? La risposta è che degli spazi ci sono… ed è una risposta che ci viene dritta dritta dal business management e dal marketing tradizionali.
NICCHIE DA SFRUTTARE
Quando i mercati crescono, e dalla fase pionieristica si passa a una fase più evoluta, si assiste spesso a una concentrazione dei players (pensate a quanto è successo negli ultimi decenni all’industria dell’auto e al numero di marche / produttori ancora attivi…). Pochi grandi players rischiano di trasformare il mercato in un oligopolio… ma solo per quello che riguarda i prodotti di massa.
Restano infatti aperti segmenti specifici, restano da sfruttare le famose nicchie, restano angolini da sfruttare con soddisfazione.
E ciò avviene anche sulla rete, anche se non se ne parla molto sui media. Ovvio, per la piccolezza dei fatturati (ma non necessariamente dei margini), per l’aspetto poco glamorous di molte aziende, per la loro caratterizzazione locale e non globale, molti operatori non rivestono nessun fascino per i media. E quindi non se ne parla, non facendo notizia (e anche perché è molto più difficile e faticoso andarli a scovare).
Se quindi per le macro operazioni i giochi sono fatti, o quasi, restano spazi per la nascita e la crescita di operatori di dimensioni più piccole… a condizione di rifiutare la tentazione dell’orizzontalità e di “farlo in verticale”. Difficile oggi essere orizzontali eincitori, a meno di non avere risorse infinite. Difficile pensare di lanciare un nuovo portale per fare concorrenza a Virgilio, quasi impossibile pensare di scendere in campo per fare concorrenza a un Amazon.com che diventa sempre più orizzontale.
Qualsiasi ricerca dimostra che le audience “di massa” si concentrano sempre più su pochi grandi siti, siti dai grandi numeri e dai brand robusti e consolidati. Di conseguenza, se abbiamo risorse ragionevoli ma non infinite non possiamo far altro che ruotare di 90 gradi e da un approccio orizzontale metterci in un ottica verticale.
Cosa vuol dire essere verticale? Vuol dire concentrare la propria attività su un ambito circoscritto e specifico specialistico, andando a fondo. Parlare (o vendere) di poche cose, ma farlo in modo eccellente, con esclusività ed eccellenza.
I VANTAGGI DI ESSERE VERTICALI— Le nicchie (ce lo insegna il marketing tradizionale) sono spesso opportunità di business interessanti… non tanto
per i fatturati che ne derivano quanto per un più ampio margine, che rende più facile fare dei business remunerativi (ad esempio perché, a fronte di una concorrenza meno forte o perché il nostro prodotto/servizio è estremamente attraente per il target, la sensibilità del target al prezzo è meno esasperata rispetto ai prodotti mass market…);
— Le nicchie sono spesso mal presidiate dai competitor orizzontali, che devono dividere le proprie risorse su un gran numero di temi;
— Non è detto ci siano altri competitor verticali; anche se improbabile, è possibile siamo i primi su quell’area o siamo in grado di avere competenze esclusive non a disposizione di altri competitor. È inoltre possibile che la nicchia che scegliamo di servire sia attrattiva per noi ma sia considerata troppo piccola per competitor potenziali di dimensioni più grandi che (avendo ad esempio una base dei costi più pesante) necessitino di lavorare su fatturati più corposi per fare profitto. Chiaramente questo implica che noi si sia più piccoli, agili e con una maggiore efficienza nei costi, in modo da poter trarre profitto anche da fatturati relativamente ridotti;
— Il nostro lavoro può rivelarsi più efficiente, si concentrano le risorse su obiettivi e aree piccole;
— E spesso sono richieste meno risorse per coprire bene una nicchia… il che vuol dire da un lato caricarsi di minori costi, dall’altro poter pensare di fare business anche se siamo da soli o comunque con una struttura limitata e con capitale limitato a disposizione;
— Nelle nicchie spesso troviamo da parte del target interessi forti e un’ alta propensione alla spesa;
— Lavoriamo su target che sono sensibili al prodotto / servizio / tema e che quindi vengono da soli sul sito o sono più facili da portare a visitarci;
— Possiamo avere una opportunità maggiore di costruire community e di innescare processi di marketing virale.
Ovviamente la lista non è esaustiva (vi rimando alla letteratura specialistica di marketing, ad esempio fate una ricerca su Amazon con parola chiave “niche marketing”) ma credo dia già una buona idea del perchè una nicchia è spesso un territorio attraente.
Chiaramente, come in tutte le faccende di business, il successo non viene da solo né facilmente; occorre molto impegno, sia dal punto di vista strategico che operativo.
Senza pretendere di scrivere un’enciclopedia su come scegliere una nicchia (anche perché non me la pubblicherebbero), ecco alcune delle considerazioni più importanti da fare quando iniziamo a pensare “in verticale”:
–› Individuare aree ragionevolmente scoperte, dove non ci sia una forte presenza, in termini di brand e/o servizio
offerto da competitor diretti o indiretti;
–› Definire bene i confini della propria attività, sapendo che quanto più allarghiamo il tiro (andando verso l’orizzontale)
tanto più pubblico potremmo attirare… ma renderemo più complessa e costosa la nostra attività.
D’altra parte, a essere eccessivamente verticali, rischiamo di avere una base di utenti interessati molto piccola, fino ad arrivare sotto la massa critica e non riuscendo a generare un business sufficientemente interessante;
–› Valutare l’interesse del target che intendiamo raggiungere verso il nostro tema. Tanto più saremo “specialistici”
tanto più attireremo un pubblico di specialisti… Di nuovo si tratta di valutare il break even tra un target numericamente ridotto e l’abilità di offrire servizi o contenuti talmente esclusivi o rilevanti per il target da rendere molto appetibile la nostra proposta (e questa è una base importante di ragionamento se stiamo pensando al pay per content…);
–› Valutare l’opportunità di business in termini economici diretti o indiretti. Il che significa che, a fronte di costi certi
per lo sviluppo della nostra attività, dobbiamo stimare le revenues probabili o possibili. Tutto ovviamente dipende dal nostro business model4: miro a ottenere una revenue direttamente dal mio sito (pay per content, e-business…) o il mio sito deve portare business su altri canali (promozione della mia attività, stimolo a visitare i miei punti vendita, incentivo a partecipare a un mio corso…)
–› Valutare la nostra capacità di coprire bene il segmento, avendo a disposizione le competenze, i contenuti o i prodotti
adeguati (ma più che adeguati si dovrebbe parlare di superlativi…);
–› Valutare la difendibilità della nostra azione, cercando di capire se una volta aperto il segmento / nicchia non rischiamo di trovarci travolti dal successivo accesso di un follower che attiva una attività analoga… ma con risorse superiori;
–› Valutare la sostituibilità della nostra attività: esistono altri siti che danno un servizio comparabile? O esistono altri
media / canali, magari “tradizionali” in grado di dare un valore aggiunto al target superiore a quello che pensiamo di poter offrire?
Detto questo, vi lascio alle vostre riflessioni… e ai compiti a casa.
Andare in verticale, essere mirati, lavorare di cesello di certo richiede fatica e sforzo cerebrale. D’altra parte, seguendo il tema della selezione darwiniana che tanto mi piace, per sopravvivere in un ambiente competitivo occorre evolversi, mutare… e idividuare nicchie ecologiche dove i grandi carnivori facciano fatica a beccarci.
Buona evoluzione a tutti.

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